2.1 modello di settore giovanile

Nel calcio da anni si sta facendo sempre più impellente la necessità di avere dei chiari indirizzi programmatici sui quali costruire le società di settore giovanile.

L’andare avanti senza una meta, senza obiettivi e dei mezzi idonei per realizzarla è sicuramente la prima cosa da evitare in una società calcistica sia dilettantistica, che professionistica. Programmare vuol dire progettare una strada da percorrere: le tappe intermedie, i mezzi da utilizzare, gli strumenti per verificare la qualità e la quantità del percorso effettuato.

Da queste riflessioni scaturisce la necessità di stabilire dove una s o- cietà vuole andare e soprattutto stabilire che tipo di strategie intende mettere in moto per rendere concreti i suoi piani. Il significato della programmazione deve essere quindi visto in funzione del raggiung i- mento d’obiettivi che sono preventivamente stabiliti.

La meta e gli obiettivi devono essere compatibili con i mezzi disp o- nibili dalla società e quindi collegarsi alla realtà esterna nella quale è inserito il sodalizio sportivo.

È fuori discussione che diverrebbe troppo complicato, ed anche inopportuno, stabilire dei modelli di programmazione troppo rigidi per le società sportive che – non dimentichiamoci, vivono in buona parte sul volontariato e non su strutture imprenditoriali ben definite.

Le tappe di un element are processo di progettazione e programm a- zione per una società calcistica di settore giovanile dovrebbero essere:

A) Situazione sociale dove s’inserisce la società

B) Definizione degli obiettivi generali.

C) Definizione degli obiettivi specifici.

D) Quantificazione degli obiettivi specifici e generali.

E)Approvazione.

F) Valutazione.

a) La valutazione della situazione economica, demografica, sono aspetti da considerare. Conoscere il numero delle società calcistiche che gravitano nel nostro bacino, il numero di praticanti e soprattutto le strutture (campi, palestre etc.)

b) Per definizione d’obiettivi generali, s’intendono le linee strateg i- che che vuole perseguire la società. Gli obiettivi generali definiscono in pratica la filosofia della società. In passato, le società erano impro n- tate sul principio dell’agonismo esasperato. L’importante era il risult a- to e, se si riusciva, vendere qualche “giocatorino” a società professi o- nistiche. Oggi le società calcistiche che al loro interno hanno un sett o- re gio vanile, devono privilegiare la filosofia dello strumento calcio come mezzo formativo in tutti i suoi elementi.

c) Gli obiettivi specifici, possono essere di natura tecnica, tattica, organizzativa e finanziaria. La vittoria di un campionato, l’iscrizione ad un torneo regionale, la valorizzazione del proprio settore giovanile, la ricerca e la valorizzazione dei talenti, la formazione e la valorizz a- zione degli istruttori – allenatori, ricerca e sperimentazione di una dida t- tica e di una metodologia che accomun i l’intero settore giovanile, i n- terscambiabilità, circa di tutto lo staff tecnico, l’acquisizione di spo n- sor per una maggior crescita economica, ecc.ecc.

d) La quantificazione deve essere legata alle reali potenzialità della società: alle risorse umane e d economiche. Mai porsi degli obiettivi irrealistici che si rivelano impercorribili. La scelta dei tecnici è un obiettivo specifico di gran rilevanza. Solidità economica e ricchezza di persone che possono dedicare il tempo per affrontare le molteplici a t- ti vità di un settore giovanile.

e) Una società sportiva deve essere definita come un gruppo di pers o- ne motivate, con la stessa filosofia, che lavorano insieme per il ra g- giungimento d’obiettivi. La condivisione degli obiettivi è la regola principale per cen trare gli stessi. Le ostilità nel gruppo, creano tensi o- ni a volte insanabili, bisogna dividere compiti ed incarichi evitando sovrapposizioni di ruoli che determinerebbero delle incomprensioni che a medio -lungo termine danneggerebbero la società.

f) La valutazione di ciò che è stato fatto deve essere un momento ben preciso nella realtà della società. È bene programmare riunioni con i massimi esponenti della società più volte, per fare una valutazione i n- termedia dell’operato ed eventualmente correggere quell e strategie che si sono rilevate poco efficaci per raggiungere gli obiettivi. La v a- lutazione finale va fatta a fine ciclo ed allora è quello il momento di fare i conti. I cicli devono essere pluriennali di due – tre – cinque anni (obiettivi a medio e lungo termine).

All’inizio di una nuova stagione sportiva quando si rinnovano le c a- riche sociali, si assiste a proclami di rilancio del settore giovanile. A n- che i dirigenti delle grandi società si pongono la fatidica doman da se sia meglio “allevare” calciatori oppure andare sul sicuro pescando nei vivai di società minori con l’intenzione di risparmiare e di diminuire le preoccupazioni derivanti dalla gestione di un settore giovanile.

Il Settore Giovanile è un costo o un investimento?

Tutto dipende dalla motivazione che ha la dirigenza di una società, dagli obiettivi che si pone e dal tempo in cui si mantengono le cariche. Capita spesso che l’ambizione e la fretta dei dirigenti portino gli inv e- stimenti in direzione della prima squadra, impoverendo le risorse nat u- rali. Sono poche le società che credono veramente nella politica dei giovani e che vantano una organizzazione efficiente nel settore giov a- nile.

Spesso ci si scontra con delle difficoltà notevoli: mancano il pers o- na le direttivo, istruttori, attrezzature, infrastrutture. La società che d e- cide di puntare sui giovani dovrà investire una disponibilità finanziaria